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社会的数字化和现代化

信息化、数字化已经不是什么新鲜的话题了，面对不断涌现出的互联网黑话和新兴词汇，人们乐于赋予它们“深奥”的含义，层层递进的关系，甚至总结出了条条是道的方法论。我欣赏方法论对知识体系的梳理和帮助，但在美国互联网行业中除了电子化（Digitalization）以外，几乎很少提及信息化和互联化，也没有把概念强行拔高和上价值，一切还都是从用户出发。早在10几年前人们就开始构想一个全新的数字化社会，可是直到今天为止，西方仍然停留在纸质办公的阶段，尤其是传统行业：政府、采购、医疗、银行等等。这背后的原因有很多，有文化的、有习俗的、有对隐私的要求，使得电子化在美国和欧洲推行起来进展缓慢。

在消费者市场，中国肯定是弯道超车，尤其是移动支付和与生活相关的领域走在了世界的前面。昨天和朋友在Polk Street上吃一家寿司店，服务员让我们扫描桌上的二维码。一阵惊喜，敢想说因为疫情的缘故美国终于要和国内接轨了，但扫码打开的链接还是一个静态网站和一个尴尬的PDF菜单，点菜的工作还要等服务员前来。朋友问，你说要是咱们把国内的点餐系统推到美国，一家餐厅一个月就收100块有人用么？我说很难讲，推行起来估计比较困难。比如，美国的餐厅要收小费，如果没有点餐的过程，那谁还愿意为“服务”买单呢。更重要的是美国人喜欢面对面拉家常，热情地打完招呼之后还会介绍自己：“你好，我叫谁谁谁，今晚会为你们服务”，而国内的服务员多为无名氏，没有人在乎你是谁，你今天过得怎么样。这种人与人的连接是美国和欧洲文化中重要的环节，所以电子化也需要因地制宜。

再看对公市场，大家都知道数据是电子化的直接产物，而掌握数据就能主导市场，所以西方的政府部门和每个终端消费者都对数字化非常谨慎。比如保险公司之间的信息就不会共享，医疗的大数据在多年之后仍然分散在各个机构之中，就连收过路费的电子系统（国内是ETC）都会被大家拿到放大镜下仔细审查，生怕泄露个人隐私。很多大公司都曾尝试介入横向集成的领域，希望打通数据壁垒，最后都以失败告终。如今随着机器学习的盛行，数字化的迫在眉睫，越来越多的传统企业希望借助技术来现代化老旧的技术基础构架，逐渐取代一些人力密集的工种。这就如同10年前铺的两车道水泥路，如今要投入大量资金升级到单向4车道的柏油高速路。而众多的技术公司发现横向难以打通，从而去发掘垂直领域（industry vertical）的商机，因为深度的集成既可以获得更高的利润空间，也同样能形成更稳固的技术保障，使得竞争者很难快速复制并且追赶： 比如用AI加快贷款处理分析的速度，用视觉模型检测生产线中的残缺品，或者用图神经网络（graph neural network）减少反洗钱监测中的假阳性（false positive）。面对消费者市场相对单一的目标：增加点击率、留存率等等，对公业务的征程却刚刚起步，大家还都处在摸索阶段，如何把最新的技术、对隐私的保护应用到广阔的传统行业中并不容易。这要求从业者既能熟练地应用互联网技术，还要对垂直领域有深刻的了解。未来的10年，是数据和机器学习的10年，也是影响企业发展的关键10年。

浅谈中美产品经理的差异

疫情期间在上海远程工作了5个月，见到了不少之前回国的小伙伴，很多人都在大厂从技术转成了产品岗。加上不久前看到推送的文章说到阿里让级别不够p9的产品经理都转岗为产品运营，整个公司的产品经理的总人数一下就减少到了三位数。有身边的朋友现身说法，结合自己看到的中美差异，心中还是有不少感触和想法的：总体来说美国的产品经理的职责更加横向和宽泛，而国内的产品经理更加细分。

产品经理的职责和期待

就我个人为例，我在谷歌云负责几个大的产品线：自然语言理解，文档理解，以及知识图表，而每个领域下面又可以细分出多个产品。这样的设定就意味着产品经理不可能追踪到每一个产品的细节；要懂得留白，充分发挥团队的能动性，依靠工程师设计出最佳的系统，让UXD和UXR主导并完善产品的细节和用户体验。这样产品经理可以把更多的精力放在对全局的思考，制定出合理的商业模式、定价、产品愿景和市场策略。

从国内谷歌离职的几个同事在吃饭时候一直和我吐槽，说他们新东家的产品经理管的太细了，每个功能怎么做都要事无巨细，而一旦被问到为什么有这个需求，有什么商业价值时却迟迟讲不出所以然，更不要说怎么带领团队做moonshot的产品了。这个例子虽然有些极端，现实中也不是所有产品经理都做moonshot，但具体的职责会随着产品的进度而变化，比如前期就要更多思考策略，而到了上线前的冲刺阶段就会做很多执行上的内容。

综上，我理解中区分产品经理和运营岗位的重要属性有3点：

  1. 产品经理对产品的营收(profit & loss)负责。大家通常形容产品经理是一个mini-CEO；他就像是一个团队的领头羊，一个告诉公司或者团队“跟着我走，就能成功”的角色，初创公司也是一个道理。当然，随着级别越高，身上需要背负的业绩也就越多。
  2. 前瞻性：一般说产品经理要负责产品2-5年的roadmap，虽然优先级和策略会根据市场进行调整，但脑海中要清楚现在在哪里，路往哪里走。
  3. 大局观：抓重要的事情做，而不过分拘泥于细节；能跳出自己的思维定式，看到行业、科技、环境的发展趋势，做10x的工作。

产品经理的组织架构

以美国公司为例，产品经理虽然隶属于工程师大类，但汇报线是产品VP。工程师和产品经理职责划分非常清晰：产品经理主导做什么，工程师决定怎么做。因为看待问题的角度不同，所以在产品设计上有冲突再正常不过；而正是没有上下级的关系，使得这种冲突变得非常健康而且有建设意义。大家平起平坐，通过激烈的讨论，数据的支持，同事之间的信任，问题通常都可以化解，或者找到双方满意的折中方案。

但我了解到很多国内公司的架构中产品经理多汇报给技术岗的经理，一来使得产品难有独立的思维空间，跳出当前的局限想问题；二来产品经理的重要性其实并没有得到上层的认可。尤其在做toB的时候，最大的弊端和可能走的弯路就是工程师做了半天，却没有用户愿意付钱使用。

国内特有的优势

一开头说国内的产品经理更加细分化，其实也是沾了人口宏利的光，毕竟再多招几个产品经理的成本也高不到哪儿去，很多事情确实靠堆人就能把细节掌控的更好。比如一款APP，在美国可能就是1个产品经理负责所有平台，而国内竟有10多产品经理的产品团队，就APP自身的品质、功能和更新频率而言，国内的APP自然要复杂得多的多。在APP里做若干个小游戏，大家也见惯不怪了，但在美国你几乎看不到，因为每一个APP就专注于做好自己的那一两件事情已经不容易了。站高一层看，美国市场青睐技术革新，而国内集中在应用创新和商业模式创新，最贴切的案例应该是抖音了。早期借鉴了music.ly的点子，并进行了用户体验的深挖，获得巨大的成功，并且反回来收购了music.ly，第一次把toC的APP做到国际市场，确实了不起。

1000多字只能是浅谈一下我看到的中美产品经理的差异，肯定有不全面的地方，也有偏激的观点，愿抛砖引玉，一起探讨。

我眼中的产品经理

每个人眼里的产品经理（Product Manager）都不太一样，公司对其的定义也各有特色，具体到不同的行业又会有所差异。PM虽然在IT行业为人所知，但仍不少人并不了解“产品代言人”的工作属性；我甚至都没正式地给父母解释过产品经理到底负责些什么。简单来说，PM是企业中专门负责“产品”的职位，也被叫做Product Owner（PO）。比较直观的解释是PM处于商业、设计和技术的交集之处，用产品和服务来解决用户的痛点，从而使其创造商业价值。而每个人的背景、优势、能力不同，产品的侧重点不同，所以PM的职责也会在这三个方向上有所倾斜和侧重。

PM通常参与到产品的整个生命周期，和很多团队和部门打交道，从初期的市场调查，到发掘用户需求和竞品分析，从头脑风暴，到确定开发何种产品，从制定策略和商业模式，到上线策划和宣传等等。我们身边每个产品都是一个鲜明的案例，比如Gmail，从最初诞生为了解决邮箱存储空间的问题，到如今布局成为了成为企业内部的协作的平台。


(图中的Product Manager负责衔接和协调产品开发中各个环节的部门)

产品经理和项目经理

和PM相关的职位还有项目经理（ Project Manager或者Program Manager ) ，它是团队项目的主导者，其首要职责是在预算内按时按质地带领小组完成工作内容。为此，项目经理负责制定完整的项目计划和Milestone，定期跟踪进度，减控风险，保证项目的实施和预定目标。而从中衍生出来的最新岗位Technical Program Manager (TPM)则兼顾了项目管理，和技术架构的统筹和协调。比如在IT公司中负责底层架构的PM职位，因为对技术有很高的要求，通常要求有工程师的背景，TPM就会挑起大梁。

总的来说这两个职位的定位不同，一个面向产品，一个面向项目。有些公司特意地合并这两个职位，比如微软和苹果。重要的原因之一是两者的工作内容上有诸多重合，而且本身产品和执行也是相辅相成；既要有产品和策略的远见，又得脚踏实地完成产品迭代。当然，也有主张分开两个岗位的公司，比如在谷歌云和亚马逊，因为云计算的部署和架构非常复杂，需要和太多部门打交道和协调进度，这时项目经理就能把这部分工作独立出来执行。

B端和C端的产品经理

产品广义上又分为B端（To business对公）和C端（To Consumer对私），因为对象用户不同，职责上也有不小的差异。比如B端的PM工作有很大一部分是和客户打交道，职责也围绕着提高客户企业的效率，从而直接或间接地带来经济收益。比如我负责的企业人工智能，有大于1/3的时间都在和客户开会打交道，有些销售和BD的味道。从客户的痛点和需求中总结和制定解决方案就是核心技能。而C端的PM则围绕着用户来创造商业价值，实现产品联动。用户的同理心和从大数据中发掘商机，则是C端PM必胜的法宝。当然作为PM有一点是不变的，就是解决用户的痛点：

用户价值 = （新的创造价值 – 旧的价值 ） – 替换成本

如果这个等式成立为正，那么产品就会得到市场的认可，并且得到普及和应用。产品经理就是需要从旧的价值中找到创新的方案，可能是一项技术或者一个平台，甚至是一种新的流程，并且用最容易和阻力最小的方式让用户切换到新的方案上。

产品经理的核心竞争力

产品经理通常被定义为通才，要有非常全面的能力和知识体系。但总结下来核心的能力有以下这5点：

  • 产品思维(Product sense)：对产品本身，及对商业、用户目标的深入了解，包含了用户中心设计，解决用户的需求和痛点
  • 产品策略(Product strategy) ：从更高的角度解答产品如何实现公司和产品的愿景；或者如何能够在市场中保持竞争力。
  • 技术能力(Tech skills) ：平衡什么是可以实现的，什么是长远的发展。比如在存储非常昂贵的时候，所有的电邮供应商都在为存储空间收费，而GMAIL看到了存储成本会越来越便宜，所以提前投入“无限”存储的功能吸引了大量的忠实用户。
  • 执行力(Execution)：没有任何产品是搞嘴做出来的，PM必须要在产品和执行上做到平衡。
  • 沟通能力(Communication)：做产品是一个团队工作，保证有效的沟通是产品的必要条件。当然沟通还有对内和对上，管理好上层期待使得产品能够得到支持。

这5个PM的核心能力在不同的级别上要求和侧重也不同，比如刚入职PM会更倾向于产品和执行能力；在产品思维、技术能力和执行力上打下稳固的基础；而资深的PM更多时间用在策略和长期愿景上，使得产品的走向正确。

以上就是我眼中的产品经理浓缩在1700字里面。写这个命题并不容易，一个完整的职业和或者说学科很难简短的总结，又做到面面俱到。鉴于我单独地分享了自己的经历，这篇就更多的从定义上谈了谈我的看法。

我的产品经理之路

转型做产品有段时间了，从一个旁观者变成了一个实践者；说实话，尽管路途并不平坦，但做自己喜欢的事情，幸福感就变成了工作最大的动力，更加坚定了自己转岗的选择。从我毕业后的第一份软件工程师的工作，到成长为一个团队和产品的开发经理，再到跳槽谷歌的技术项目经理，如今又转型做了人工智能产品经理，似乎把这一路上的能做的职位都体验了一遍。有不少朋友都问过我：开发经理当得好好的，手下有小10个员工，前途似锦，很多人都很羡慕，为什么你自己要从头开始做产品？

最大的动机是自己的兴趣和热忱。我从小就喜欢鼓捣点东西，设计个网站，制作个自动贩卖机什么的；做工程师的时候手头的项目也一直没停，和好朋友一起写App，虽然最终“一事无成”，但知道了创业的不易，也明白了如果不能全身心投入很难成功的道理。当时做资深开发经理的时候，我逐渐对产品和用户产生了更大的兴趣，看到了idea再好要是没有用户和市场的考验，一个产品都不能定义为成功；另一方面是看了看自己的老板和VP，问自己这是不是5年、10年之后想成为的样子，心中自然就有了答案。2017年我选择了从技术岗辞职，走上了一条全新的道路。

然而这条路并不平坦，途中我也曾迷茫过，也怀疑过自己的选择，甚至有认真地考虑是不是应该换回去；尤其是看到当年自己的小伙伴们，比较之下一个刚刚从头开始的我，心中难免有一种不甘，有一种无助。幸运的我有家人和很多朋友的支持，熬过去了，也慢慢体会到有耐心才能换来信任，是金子总会发光的道理。过来人和我说：其实一两年的低谷在整个事业生涯中不算什么，更重要的是调整好自己的心态，看看这个过程能学到什么，就像有人说的“有时择比努力更重要”，只要朝着自己的目标前进，奢侈地给自己一段学习、吸收的时间，未来才能跳得更高吧。

人生中每段经历都是宝贵的财富，找到独特的视角就能发掘其中的价值。我经常和前同事分享自己的例子：在写第一个云产品之前，我在云架构的压力测试组待了一小段时间，虽然不是自己的目标岗位，但多半年的时间却让我对云服务的底层构架有了全局的了解。这些知识在之后的工作中产生了极大的帮助。我想这次转型也亦是如此，只不过跨度更大：在做产品之前，我花了近一年时间做技术项目经理过度，让自己在项目管理、沟通和横向产品架构上积累了优势。产品经理本来就是一个通才的岗位，自己身边的同事有前消防员，有高中数学老师，有电视台主播，当然也有像自己一样技术出身的，每个人都带来独特的背景、经历和视角，因此每个人的优势也不一样。没有谁是完美的产品经理，了解自己的优势劣势，扬长补短，我自己也还有很长的一段路要走。