产品经理 – 翛遥自在

产品定价的学问

在本科和研究生阶段，其实很少有针对产品管理的课程，可能最接近的就是MBA了。我接触到的很多谷歌产品经理也都是“半路出家”；对于如何给产品定价，大家几乎都是通过实践而逐渐积累得来的。

我刚刚转型产品经理的时候，其实一度“小看”了定价的学问。当时的我以为定价只是简单的成本和利润的计算。我一直觉得只要做好产品，就一定会有人买单，具体的价格只不过是一些细节。直到我真正参与到很多产品的定价，从0到1的产品案例，以及给PaLM 2和Gemini模型定价的实践中，我才逐渐体会到定价不仅仅是一个数字，而是你的产品定位、价值主张、市场策略、品牌形象的综合体现。

尤其当你面对一个从0到1的创新产品时，这个问题更是难上加难。市场上没有直接的竞争对手可供参考，没有现成的商业模式可以借鉴；你的产品就像一个刚刚诞生的婴儿，如何为它标上第一个价值标签，并且让人们为之买单，背后其实充满了学问。

一般来说产品定价有3种不同的思路，基于成本的cost-plus，基于价值的value-based，以及针对市场和竞争的competitive-based。Cost-plus顾名思义，就是在成本之上再多加一定比例的利润，适用于大规模生产、技术壁垒不高的产品，比如我们的日用品。Value-based则注重产品为用户解决了什么问题，创造了多少价值；比如Document AI就定价处理一张ID的价格在1美金左右，因为在没有AI和自动化以前，人工手动处理、鉴定并核实一个ID需要2-3美金，这就体现了节省下的30%-50%成本。而最后的Competitive-based就侧重于让产品更有价格上的竞争力，能够有效地获取新用户，但同时也很容易引发价格战。

在做大模型的初期，我们的策略很简单，定价低于 OpenAI 一半，吸引更多用户尝试。但副作用也很明显：由于模型在个人用户体验上的质量不够好，市场很快形成了“谷歌模型便宜 = 质量不行”的印象。但事实上，因为谷歌从训练模型初期就不会收集用户数据，所以对于个人用户使用场景的积累有些慢。但对于企业用户这边就好很多，因为有非常多信任的大客户和伙伴，我们拿到了很多企业场景的范本和数据，都用在了模型的后期训练中，所以最开始的PaLM 2模型和Gemini 1.0 / 1.5在企业用户中得到了一些不错的反馈。

2024 年，整个大模型市场陷入激烈的价格战，各家都在不停降价。我还记得很清楚，每隔2个月，我的一个惬意的清早就会被OpenAI的降价新闻扰得鸡犬不宁，之后一周的工作就是反复计算新价格，分析对公司利润的影响，并且要用最快的速度拿出对应的方案。直到 Anthropic 3.5 出现，它的价格不降反升，这才让这场“race to the bottom”的闹剧画上了句号。随之，Gemini在2.0和2.5的时候都提高了价格，OpenAI也是如此。

因为谷歌的模型价格一直都是最便宜的，所以当我们在提价的时候，就造成了不小的颠簸，尤其是对于企业用户来说。很多大客户刚刚签订了购买比如100万Token的订单，结果因为涨价现在就只能用50万甚至更少了。销售和法务团队就花费了大量的精力管理这些企业用户上。当然，这样的价格战就像之前国内共享单车、打车app类似，对于广大个人用户来说是收益最大的，直到市场重新恢复理智。

相比之下，我更很喜欢的定价策略像是特斯拉一样，先从高端的型号开始（model S, model X），这样可以尽最大的能力提高利润率，获得最大的经济效益，保证公司现金流的稳定，然后再投入到量产的中端型号汽车。同理，苹果的iPhone手机，XDR显示器也是如此。这次，谷歌的路径恰好相反，这其中原因有很多，但因为公司的家底丰厚，才有能力承担这样的风险。如今，随着模型质量的不断提升，谷歌对Gemini的定价权越来越多，一切都走回了正轨。

如有说让我回到过去，可以重新给Gemini定价，我可能不会把价格设定到比OpenAI低50%，而是持平或者略微便宜。不过很多时候，市场的洪流会把你推向某种选择，就算是一样的价格，价格战可能还是会来，我们能做的就是在不理性的市场中找到锚点和一个可以延展的定价架构。

写下这篇博客有几个小小的原因，一来是想记录一下自己的成长，并且想分享Gemini 模型的定价的经验和亲历价格战的感悟。产品定价，既是战略选择，也是市场博弈，更是产品经理必须修炼的一门学问。

浅谈中美产品经理的差异

疫情期间在上海远程工作了5个月，见到了不少之前回国的小伙伴，很多人都在大厂从技术转成了产品岗。加上不久前看到推送的文章说到阿里让级别不够p9的产品经理都转岗为产品运营，整个公司的产品经理的总人数一下就减少到了三位数。有身边的朋友现身说法，结合自己看到的中美差异，心中还是有不少感触和想法的：总体来说美国的产品经理的职责更加横向和宽泛，而国内的产品经理更加细分。

产品经理的职责和期待

就我个人为例，我在谷歌云负责几个大的产品线：自然语言理解，文档理解，以及知识图表，而每个领域下面又可以细分出多个产品。这样的设定就意味着产品经理不可能追踪到每一个产品的细节；要懂得留白，充分发挥团队的能动性，依靠工程师设计出最佳的系统，让UXD和UXR主导并完善产品的细节和用户体验。这样产品经理可以把更多的精力放在对全局的思考，制定出合理的商业模式、定价、产品愿景和市场策略。

从国内谷歌离职的几个同事在吃饭时候一直和我吐槽，说他们新东家的产品经理管的太细了，每个功能怎么做都要事无巨细，而一旦被问到为什么有这个需求，有什么商业价值时却迟迟讲不出所以然，更不要说怎么带领团队做moonshot的产品了。这个例子虽然有些极端，现实中也不是所有产品经理都做moonshot，但具体的职责会随着产品的进度而变化，比如前期就要更多思考策略，而到了上线前的冲刺阶段就会做很多执行上的内容。

综上，我理解中区分产品经理和运营岗位的重要属性有3点：

产品经理对产品的营收(profit & loss)负责。大家通常形容产品经理是一个mini-CEO；他就像是一个团队的领头羊，一个告诉公司或者团队“跟着我走，就能成功”的角色，初创公司也是一个道理。当然，随着级别越高，身上需要背负的业绩也就越多。
前瞻性：一般说产品经理要负责产品2-5年的roadmap，虽然优先级和策略会根据市场进行调整，但脑海中要清楚现在在哪里，路往哪里走。
大局观：抓重要的事情做，而不过分拘泥于细节；能跳出自己的思维定式，看到行业、科技、环境的发展趋势，做10x的工作。

产品经理的组织架构

以美国公司为例，产品经理虽然隶属于工程师大类，但汇报线是产品VP。工程师和产品经理职责划分非常清晰：产品经理主导做什么，工程师决定怎么做。因为看待问题的角度不同，所以在产品设计上有冲突再正常不过；而正是没有上下级的关系，使得这种冲突变得非常健康而且有建设意义。大家平起平坐，通过激烈的讨论，数据的支持，同事之间的信任，问题通常都可以化解，或者找到双方满意的折中方案。

但我了解到很多国内公司的架构中产品经理多汇报给技术岗的经理，一来使得产品难有独立的思维空间，跳出当前的局限想问题；二来产品经理的重要性其实并没有得到上层的认可。尤其在做toB的时候，最大的弊端和可能走的弯路就是工程师做了半天，却没有用户愿意付钱使用。

国内特有的优势

一开头说国内的产品经理更加细分化，其实也是沾了人口宏利的光，毕竟再多招几个产品经理的成本也高不到哪儿去，很多事情确实靠堆人就能把细节掌控的更好。比如一款APP，在美国可能就是1个产品经理负责所有平台，而国内竟有10多产品经理的产品团队，就APP自身的品质、功能和更新频率而言，国内的APP自然要复杂得多的多。在APP里做若干个小游戏，大家也见惯不怪了，但在美国你几乎看不到，因为每一个APP就专注于做好自己的那一两件事情已经不容易了。站高一层看，美国市场青睐技术革新，而国内集中在应用创新和商业模式创新，最贴切的案例应该是抖音了。早期借鉴了music.ly的点子，并进行了用户体验的深挖，获得巨大的成功，并且反回来收购了music.ly，第一次把toC的APP做到国际市场，确实了不起。

1000多字只能是浅谈一下我看到的中美产品经理的差异，肯定有不全面的地方，也有偏激的观点，愿抛砖引玉，一起探讨。

我眼中的产品经理

每个人眼里的产品经理（Product Manager）都不太一样，公司对其的定义也各有特色，具体到不同的行业又会有所差异。PM虽然在IT行业为人所知，但仍不少人并不了解“产品代言人”的工作属性；我甚至都没正式地给父母解释过产品经理到底负责些什么。简单来说，PM是企业中专门负责“产品”的职位，也被叫做Product Owner（PO）。比较直观的解释是PM处于商业、设计和技术的交集之处，用产品和服务来解决用户的痛点，从而使其创造商业价值。而每个人的背景、优势、能力不同，产品的侧重点不同，所以PM的职责也会在这三个方向上有所倾斜和侧重。

PM通常参与到产品的整个生命周期，和很多团队和部门打交道，从初期的市场调查，到发掘用户需求和竞品分析，从头脑风暴，到确定开发何种产品，从制定策略和商业模式，到上线策划和宣传等等。我们身边每个产品都是一个鲜明的案例，比如Gmail，从最初诞生为了解决邮箱存储空间的问题，到如今布局成为了成为企业内部的协作的平台。

(图中的Product Manager负责衔接和协调产品开发中各个环节的部门)

产品经理和项目经理

和PM相关的职位还有项目经理（ Project Manager或者Program Manager ) ，它是团队项目的主导者，其首要职责是在预算内按时按质地带领小组完成工作内容。为此，项目经理负责制定完整的项目计划和Milestone，定期跟踪进度，减控风险，保证项目的实施和预定目标。而从中衍生出来的最新岗位Technical Program Manager (TPM)则兼顾了项目管理，和技术架构的统筹和协调。比如在IT公司中负责底层架构的PM职位，因为对技术有很高的要求，通常要求有工程师的背景，TPM就会挑起大梁。

总的来说这两个职位的定位不同，一个面向产品，一个面向项目。有些公司特意地合并这两个职位，比如微软和苹果。重要的原因之一是两者的工作内容上有诸多重合，而且本身产品和执行也是相辅相成；既要有产品和策略的远见，又得脚踏实地完成产品迭代。当然，也有主张分开两个岗位的公司，比如在谷歌云和亚马逊，因为云计算的部署和架构非常复杂，需要和太多部门打交道和协调进度，这时项目经理就能把这部分工作独立出来执行。

B端和C端的产品经理

产品广义上又分为B端（To business对公）和C端（To Consumer对私），因为对象用户不同，职责上也有不小的差异。比如B端的PM工作有很大一部分是和客户打交道，职责也围绕着提高客户企业的效率，从而直接或间接地带来经济收益。比如我负责的企业人工智能，有大于1/3的时间都在和客户开会打交道，有些销售和BD的味道。从客户的痛点和需求中总结和制定解决方案就是核心技能。而C端的PM则围绕着用户来创造商业价值，实现产品联动。用户的同理心和从大数据中发掘商机，则是C端PM必胜的法宝。当然作为PM有一点是不变的，就是解决用户的痛点：

用户价值 = （新的创造价值 – 旧的价值） – 替换成本

如果这个等式成立为正，那么产品就会得到市场的认可，并且得到普及和应用。产品经理就是需要从旧的价值中找到创新的方案，可能是一项技术或者一个平台，甚至是一种新的流程，并且用最容易和阻力最小的方式让用户切换到新的方案上。

产品经理的核心竞争力

产品经理通常被定义为通才，要有非常全面的能力和知识体系。但总结下来核心的能力有以下这5点：

产品思维(Product sense)：对产品本身，及对商业、用户目标的深入了解，包含了用户中心设计，解决用户的需求和痛点
产品策略(Product strategy) ：从更高的角度解答产品如何实现公司和产品的愿景；或者如何能够在市场中保持竞争力。
技术能力(Tech skills) ：平衡什么是可以实现的，什么是长远的发展。比如在存储非常昂贵的时候，所有的电邮供应商都在为存储空间收费，而GMAIL看到了存储成本会越来越便宜，所以提前投入“无限”存储的功能吸引了大量的忠实用户。
执行力(Execution)：没有任何产品是搞嘴做出来的，PM必须要在产品和执行上做到平衡。
沟通能力(Communication)：做产品是一个团队工作，保证有效的沟通是产品的必要条件。当然沟通还有对内和对上，管理好上层期待使得产品能够得到支持。

这5个PM的核心能力在不同的级别上要求和侧重也不同，比如刚入职PM会更倾向于产品和执行能力；在产品思维、技术能力和执行力上打下稳固的基础；而资深的PM更多时间用在策略和长期愿景上，使得产品的走向正确。

以上就是我眼中的产品经理浓缩在1700字里面。写这个命题并不容易，一个完整的职业和或者说学科很难简短的总结，又做到面面俱到。鉴于我单独地分享了自己的经历，这篇就更多的从定义上谈了谈我的看法。

我的产品经理之路

转型做产品有段时间了，从一个旁观者变成了一个实践者；说实话，尽管路途并不平坦，但做自己喜欢的事情，幸福感就变成了工作最大的动力，更加坚定了自己转岗的选择。从我毕业后的第一份软件工程师的工作，到成长为一个团队和产品的开发经理，再到跳槽谷歌的技术项目经理，如今又转型做了人工智能产品经理，似乎把这一路上的能做的职位都体验了一遍。有不少朋友都问过我：开发经理当得好好的，手下有小10个员工，前途似锦，很多人都很羡慕，为什么你自己要从头开始做产品？

最大的动机是自己的兴趣和热忱。我从小就喜欢鼓捣点东西，设计个网站，制作个自动贩卖机什么的；做工程师的时候手头的项目也一直没停，和好朋友一起写App，虽然最终“一事无成”，但知道了创业的不易，也明白了如果不能全身心投入很难成功的道理。当时做资深开发经理的时候，我逐渐对产品和用户产生了更大的兴趣，看到了idea再好要是没有用户和市场的考验，一个产品都不能定义为成功；另一方面是看了看自己的老板和VP，问自己这是不是5年、10年之后想成为的样子，心中自然就有了答案。2017年我选择了从技术岗辞职，走上了一条全新的道路。

然而这条路并不平坦，途中我也曾迷茫过，也怀疑过自己的选择，甚至有认真地考虑是不是应该换回去；尤其是看到当年自己的小伙伴们，比较之下一个刚刚从头开始的我，心中难免有一种不甘，有一种无助。幸运的我有家人和很多朋友的支持，熬过去了，也慢慢体会到有耐心才能换来信任，是金子总会发光的道理。过来人和我说：其实一两年的低谷在整个事业生涯中不算什么，更重要的是调整好自己的心态，看看这个过程能学到什么，就像有人说的“有时择比努力更重要”，只要朝着自己的目标前进，奢侈地给自己一段学习、吸收的时间，未来才能跳得更高吧。

人生中每段经历都是宝贵的财富，找到独特的视角就能发掘其中的价值。我经常和前同事分享自己的例子：在写第一个云产品之前，我在云架构的压力测试组待了一小段时间，虽然不是自己的目标岗位，但多半年的时间却让我对云服务的底层构架有了全局的了解。这些知识在之后的工作中产生了极大的帮助。我想这次转型也亦是如此，只不过跨度更大：在做产品之前，我花了近一年时间做技术项目经理过度，让自己在项目管理、沟通和横向产品架构上积累了优势。产品经理本来就是一个通才的岗位，自己身边的同事有前消防员，有高中数学老师，有电视台主播，当然也有像自己一样技术出身的，每个人都带来独特的背景、经历和视角，因此每个人的优势也不一样。没有谁是完美的产品经理，了解自己的优势劣势，扬长补短，我自己也还有很长的一段路要走。